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Moderation schulprogrammatischer Prozesse

"Schulentwicklung gescheitert" - so lautete im Jahr 2013 der reißerische Titel einer Buchveröffentlichung, die vermeintlich als Abrechnung mit den Mitbestimmungs- und -gestaltungsbemühungen für Lehrerinnen und Lehrer seitens der bundesdeutschen Bildungsreformer gelten sollte. Wenngleich die ersten großen Schulentwicklungsvorhaben in den 1990er Jahren sich oftmals tatsächlich in unendlichen Prozessen scheinbar ergebnislos in kollegialer Entmutigung totgelaufen haben, so muss doch zugestanden werden, dass der konzeptionelle Kerngedanke als begrüßenswert und einem modernen Schulwesen angemessen zu bewerten ist. Auch ist zu konstatieren, dass Institutionen stets einer Veränderung - mithin Entwicklung - unterliegen, allein schon deshalb, weil alte Beschäftigte gehen und junge ihre Stelle einnehmen. Insofern kann Schulentwicklung niemals scheitern!

Es stellt sich aber die Frage, ob die unaufhaltsame Weiterentwicklung eines (schulischen) Systems von den in ihr tätigen Menschen proaktiv und systematisch gestaltet oder ob sie den Koinzidenzen institutioneller Pragmatik überlassen wird. Wer also vom Scheitern schulischer Entwicklung spricht, hat sich den Zufälligkeiten des Alltags überantwortet - oder keine Ideen, wie ein institutioneller Entwicklungs- und Veränderungsprozess so systematisiert werden kann, dass diejenigen, die in der Einrichtung verantwortungsvoll tätig sind, zu gestaltenden Subjekten eines modernen und zukunftsorientierten Bildungsbetriebes werden resp. diesen Status aktiv ausfüllen können.

Schulprogrammarbeit braucht Zeit (und damit Geduld)

Der schulische Alltag ist bestimmt durch eine scheinbar nie enden wollende Kette von Anforderungen. Heute ist es für einen  Lehrer oftmals kaum möglich, in den unterrichtsfreien Zeiten - die für Schüler Pausen sind - die Gelegenheit für den Verzehr eines Pausenbrotes oder einer Tasse Kaffee zu finden. Wie soll der Blick systematisch in die Zukunft zu richten sein, wenn es nur unter größter Mühe gelingt, den Alltag im Hier und Jetzt zu bewältigen? Die meisten Schulentwicklungsvorhaben scheitern an dieser Hürde - und scheitern heißt: Programme werden von Einzelnen pro forma geschrieben und nicht im gesamtkollegialen Konsens entwickelt. Dass so entworfene Handlungs- und Zukunftspläne in der Folge gerade nicht von der Gesamtheit des Kollegiums mitgetragen werden, ist naheliegend. Dass der Verdacht der Sinnlosigkeit von schulprogrammatischen Bemühungen aufkommt, mag - nicht zuletzt auch angesichts der vermeintlichen Alternative endloser Kollegiumsdiskussionen - eine plausible Folge sein.

Konzeptionelle Notwendigkeiten für einen erfolgreichen Prozess

Soll ein schulprogrammatischer Prozess das Arbeitsergebnis einer kollegial-konsensualen Übereinkunft sein, dann müssen zumindest die u.g.Gesichtspunkte erfüllt bzw. berücksichtigt sein.

Unsere Moderationen sind so angelegt, dass diese Bedingungen gewährleistet sind:

konzeptionell / qualitativ:

  • die verantwortliche Einbindung aller Kolleginnen und Kollegen (keine Stellvertreter-Gruppen, die für das Gesamtkollegium arbeiten)
  • die gemeinsame Konsensbildung bzgl. schulischer/pädagogischer Werturteile (Synkrisis)
  • die Berücksichtigung der speziellen Bedingungen einer pädagogischen Programmatik (bewusster Einbezug von professioneller Haltung, beruflicher Einstellung und pädagogischen Werturteilen statt Reduktion auf "smarte", d.i. empiristische, Ziele)

organisatorisch:

  • Plenumsphasen nur da, wo Plenumsarbeit unvermeidlich ist
  • Arbeit in Schwerpunktgruppen bzw. Kompetenzteams
  • ein Arbeitsumfang, bei dem jeder Kollege (w/m) nicht mehr als ca. 6-10 Stunden im Schuljahr beansprucht ist (zzgl. einer gesamtkollegialen SCHILF im Schuljahr)

strukturell / methodisch:

  • eine Dokumentation / Visualisierung der Zwischenergebnisse, die es erlaubt, auch nach einer längeren Arbeitspause unter geringem Zeitaufwand die begonnene Arbeit wieder aufzunehmen
  • eine Arbeitsstruktur, die einerseits die Arbeit in vielen Kleingruppen ermöglicht und andererseits ein zusammenhangloses Auseinanderdriften der Gruppen vermeidet
  • eine Arbeitsstruktur, die konsekutiv die Sinnstruktur von Handlungsplanung widerspiegelt

mit den folgenden Ergebnissen:

  • eine differenzierte und übersichtlich strukturierte Maßnahmenplanung einschließlich aller operativer Obligationen
  • eine dem ensprechende Evaluationssystematik
  • einem Leitbild, das aus der Einsicht in die Notwendigkeit der Leitbildurteile resultiert (d.h.keine Ansammlung verallgemeinernd-gutmeinender bzw. trivial-idealistischer Shouldisms und auch keine sinngemäße Übertragung von Grund- bzw. Schulgesetz in Hochglanz)